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集团概况
  龙矿集团前身为龙口矿务局,始建于1968年10月,1987年5月成立龙口矿务局,2003年3月改制为“龙口矿业集团有限公司”,原为山东省国资委直管的23家大型国有企业之一,2011年4月成为山东能源集团旗下的六家公司之一。 龙矿集团具有十分优越的区域优势。公司位于山东...    详细>>
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【山东能源报】体制活 全盘活
2018-03-08 12:21     (点击: )

体制活  全盘活

——山东能源集团理体制转职能激活内生动力

  □本报记者 李志勇 本报特约通讯员 梁凯
  模拟股份制、契约经营、承包经营、租赁经营、托管经营、区队班组模拟公司制……这是山东能源集团在新旧动能转换实践中探索出的一系列特色体制转换模式。
  新旧动能转换,最深层的是体制转换。去年以来,山东能源集团坚持问题导向,理体制、转职能、建规章,全面深化改革,有效激活了企业发展内生动力活力,为新旧动能转换腾出更大空间,助推了能源集团2017年创出历史最好年。
  “松绑”收获多赢
  盛隆化工公司是一家主营焦化工、甲醇等业务的企业,其中拥有300万吨冶金焦、30万吨甲醇、15万吨煤焦油、5万吨苯的生产规模。“得益于混合所有制带来的灵活机制,我们产品价格可以根据市场变化几分钟内调整完成,快速抢占市场先机,保持经营收益最大化,而其他国有化工企业却需要层层报批很长时间。”3月2日,枣矿集团盛隆化工常务副总经理郭保健告诉记者,正是有了比较分散的股权设置,让盛隆化工每一项决策都更加符合市场规律,在数年市场低潮期仍取得年年盈利、岁岁突破的经营效果。
  盛隆化工2003年由枣矿与安徽马钢集团、江苏沙钢集团三家合资兴建。近年来,盛隆化工按照“规范上对标枣矿、技术上对标马钢、运营上对标沙钢”思路,充分发挥混合所有制优势,在三家股东只投入2.088亿元资本金前提下,短短十余年,资金总额增长20多倍,资产总额47亿元、年销售收入过百亿、利税过10亿,创出国内同行发展速度奇迹。
  将权利下放,不仅为“分蛋糕”,更为把“蛋糕做大”。山东能源集团按照国有资本投资公司功能定位,坚持充分授权与有效管控相统一,及时理顺与权属企业权责边界。横向上坚持分线授权量责,进一步规范“三会一层”权责边界、议事规则和工作流程,形成各司其职、各负其责、协调运作、有效制衡的公司法人治理机制;纵向上分层放权履责,进一步梳理明晰总部与权属企业权力和责任清单,重新界定总部42项职权和二级公司53项事权,形成能源集团战略管控、权属企业独立经营新格局,权属企业不等不靠、分兵突围、分灶吃饭积极性有效迸发。
  一个工作指标竞拍场面让新矿集团员工津津乐道:“过去集团派指标,现在自己报指标,三轮竞拍数字不断攀升,真是开眼了。”新矿集团孙村煤矿员工刘强说。
  所谓自己报指标就是基层各单位根据各自实际,自己定安全、产量、进尺、盈亏、单位综合成本、营业收入、工资总额、班子薪酬八大重点生产经营指标。在规范运营范围内,干什么、如何干、怎么干,由基层单位定夺,指标认领后层层签订军令状,经济运行旬调度、月分析、季考核,排名次。
  自报指标,竞拍排名,彻底改变了煤炭生产“集团下指标、矿井排计划”传统管理模式,从“吃大锅饭”到“分灶做饭”,从“管了种子管浇水”到“分好田地等收粮”,全面激活了基层单位市场活力,从根本上解决了“要我干”和“我要干”问题。去年新矿集团利润、利税、收入、人均产量、员工工资等12项指标创建企最好水平。
  像放风筝一样,适当放宽企业经营自主权,责任、职责、权利更清晰了,基层企业运营也更灵活了。“谁的事谁负责,谁的事谁管好”。这是龙矿集团梁家矿提出的经营管理方针,他们全面强化责权匹配等系列制度的落实执行,从源头下放事务管理权,扩大创效自主权,激发更大活力。该矿去年“简政”放权直接创效1000万元以上。
  目前,山东能源集团已形成集团管战略、管资本、管班子、管考核、管风险防控,权属企业管生产经营、人事管理、资金使用以及部分物资采购、产品销售责权利一致的“五管五放”模式,有效激发了同频共振、同向奋进正能量,有力促进了经济运行持续好转。2017年营业收入、资产总额、利润总额、净利润、归母净利润等指标均位居省属企业第一位、全国煤炭行业第二位。
  机制“变”出活力 
  “一个月工资才发一千多点,哪能吃上饭啊?”“干了活也发不出工资,谁还有劲头啊?”这是龙矿机电维修制造中心改革前的惨状。
  机电维修制造中心党总支书记、主任林郁介绍,受前几年外部市场持续低迷形势影响,加上内部机制僵化、市场竞争力差,企业持续亏损,特别是2016年前7个月账面亏损761万元,资产负债率超过100%。
  从2016年8月开始,龙矿把机电维修制造中心作为第一个体制机制改革试点单位,开始了一系列全员参与、提质提效、外拓市场、技术创新的“康复”治疗。截止目前,该中心已经盈利1000多万元,2017年超额完成目标任务的70%。
  针对体制不顺、机制不活、动能不够、效率不高、协同不足等制约发展的难题,山东能源集团聚焦问题、定向突破、专项攻坚,着力在优化机制上做文章,在210个厂点探索实行契约经营、承包经营、租赁经营、托管经营、区队班组模拟公司制等经营机制,使制约国企发展的体制机制弊端在深化改革中得到有效解决,基层创效动力持续增强。
  淄矿集团在全面构建市场化运营机制基础上,提出推行精益管理课题,选取岱庄煤矿、东华水泥等5个单位进行试点,着力创建符合精益精神、贴合自身实际的精益管理新模式。东华水泥创新实施巡检维修一体化管理、“三四六”标准操作法等,员工自主维护意识、操作技能素质明显增强,其中熟料线主机设备有效运转率达95%以上。临矿集团“剑指”拼财力、拼设备、拼人力的“老套”生产经营模式,整合互联网、云计算、移动终端和电子商务等,打造财务、设备管理、安全生产、人力资源、党建五大共享平台,如同观察毛细血管一样详细掌握基层单位生产经营和党建运行情况,为精细化、高效化管理提供保障。
  资产再多,不创效也没用。山东能源集团采取内部调剂、出售变现、合作盘活、关闭破产、资产重组等方式予以出清,强化无效低效资产处置。对产权关系清晰但资产(或股权)处置困难的亏损企业,联合山东国投、鲁信集团等资产管理公司,划转剥离不良资产,实现专业化集中处置;对经营规模较小、员工人数较少,尚有一定竞争力的亏损企业,采取承包、租赁、托管等方式,进一步激活企业潜能,拓展盈利空间,实现扭亏为盈;对停产停建企业的资产、参股亏损企业的股权进行转让变现,有效盘活低效无效资产,提高资产运营效率。同时,还充分放大内部协同效应,加大闲置资产、资金盘活力度。去年共处置“僵尸”企业68户,亏损额同比下降50.2%。
  此外,山东能源集团还通过合资合作、收购兼并、股权激励等方式,积极探索混合所有制改革,7家单位列入省管企业混改试点,体制转变的活力和效应逐步显现。集团所有二级企业全部实现盈利。
  “瘦身健体”提效能
  随着枣矿集团田陈煤矿北七东翼、西翼运输战线不断延伸,近期该矿在北七西翼二段新增一部斜巷提升机、延伸一部长度900米的强力胶带运输机。虽然战线拉长了,岗点增多了,但人员却减少了。该矿运搬工区技术员李营介绍,他们运输专业员工由原先1090人减至989人。
  作为一个老矿,井下岗位区域分散、人员占用多、管理难度大,能取得这样的成效,得益于他们大力实施人力资源优化配置整合,打破传统固定的“守岗”制,使岗位工变“守岗”为“跑岗”,只要进入岗位就要“动起来”“跑起来”,一人多岗、一岗多能,最大限度释放岗位创效潜力。“由‘守岗’等料变‘跑岗’跟料走,不仅提高了工作效率,实现了控员目标,而且增加了员工收入,调动了工作积极性。”李营说。
  山东能源集团大而不强、快而不优,人员多、人工成本总量偏大,人均效率偏低等问题制约着企业经济运行质量。山东能源集团坚持“能上能下、能进能出、能高能低”原则,适应国有资本投资公司需要,强力推进人力资源制度改革。坚持以上率下,按照精简高效、管控有度原则,形成总部机关精简改革方案,理顺和界定管理、经营、服务功能定位,实现工作方式和管控方式根本转变。目前,集团总部机关形成“12+6”组织体系和管控模式,设立12个职能部室,分离服务职能,设立6个服务中心,管理机构压减47.8%,管理人员压减46.9%。
  为实现轻装上阵,山东能源各权属企业也积极探索创新行之有效的轻机构、精用工管理模式。规划年产量1000万吨的巴彦高勒煤矿立足打造人均万吨的“轻型大矿”,坚持“宁花百万上装备,不花十万用一人”,依靠提高科技装备水平减少用人,该矿定员还不足1000人,从一开始就具备了“精用工”条件。枣矿集团大力推进“放管服”改革,打造各单位薪酬总额与自身效益挂钩、机关收入水平与创造价值联动、员工收入与岗位贡献匹配的分配格局,并把先进技术、装备和管理引入煤炭生产,以“科技驱动”取代“人力驱动”,累计减少采掘、辅助用工1307人,人均工效同比提高14.6%。临矿集团探索实施“一矿两井”“一矿多井”管理模式,先后对13对矿井实行资源、机构、技术、人员共享,累计压减管理人员1500人,有效降低了投资和运营成本,形成了规模化开发、集约化布局、一体化发展、专业化管理运行格局。
  去年,山东能源集团全面实施减层级、减机构、减岗位、减人员、去行政化“四减一去”改革,各级精简机构30%以上,控参股企业由最多时近600家减至400家。
  此外,山东能源集团还用好“价格杠杆”,深化内部市场化管理,使得“处处都要人”现象减少。淄矿集团牢固树立“均量为先”经营理念,从紧核定用工总量,依靠组织创新、机制创新,盘活用工存量,提高配置效率,连续6年人员“负增长”,2017年人均利润17万元、人均营业收入244万元、人均实缴税费19万元、人均商品煤产量1541吨、人均资产总额187万元,在全国煤炭行业树立了“成本最低、均量最高、效益最好、发展最稳”标杆。
  山东能源集团坚持“开渠放水”,创新“9条通道”,通过内部调剂、项目转移、劳务输出、及时退养、自谋职业等,2017年累计控减人员11500人,期末在册用工人数降至17.1万人,人均利润5.6万元。

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