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集团概况
  龙矿集团前身为龙口矿务局,始建于1968年10月,1987年5月成立龙口矿务局,2003年3月改制为“龙口矿业集团有限公司”,原为山东省国资委直管的23家大型国有企业之一,2011年4月成为山东能源集团旗下的六家公司之一。 龙矿集团具有十分优越的区域优势。公司位于山东...    详细>>
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【山东能源报头版】深化改革充分激发内生动力
2017-09-08 08:44     (点击: )

深化改革充分激发内生动力

——能源集团2017亮点工作系列报道之四

  □本报记者 徐宁 周峰 亚峰 永杰 崔鑫 刘红
  深化改革激发内生动力,乘势而上收获改革红利。今年以来,山东能源集团聚力创新发展,坚持问题导向,抢抓机遇、精准发力、定向施策,全面深化改革,内部改革不断取得新成效。上半年,集团资金保障能力显著增强,创集团成立以来最好水平;负债结构不断优化,处置完成27户僵尸企业,集团整体亏损面、亏损额同比分别下降近50%,同比减亏11.3亿元,矿井盈利面达到87.5%。
  理顺体制催生发展新动能
  能源集团董事长、党委书记李位民指出,上半年,以改革的新动能展示了山能的新活力,印证了“活力新山能”目标。
  针对体制不顺、机制不活、动能不够、效率不高、协同不足等长期存在的制约企业发展的实际难题,集团聚焦问题、定向突破、专项攻坚,有效催生了发展新动能。按照国有资本投资公司功能定位,集团及时理顺与权属企业的权责边界:横向分线授权量责,进一步规范“三会一层”权责边界、议事规则和工作流程,形成各司其职、各负其责、协调运作、有效制衡的公司法人治理机制;纵向分层放权履责,进一步梳理明晰总部与权属企业权力和责任清单,重新界定总部42项职权和二级公司53项事权,基本形成了分层级、清单化履职行权的“五管五放”模式,形成了集团战略管控、权属企业独立经营的新格局,促进各单位分兵突围的积极性充分发挥,有效催生了发展新动能。目前,明职责、压层级、理流程、定边界、提效能的集团管控体系已基本形成,适应集团发展的现代企业治理结构已优化到位,市场化经营、规范化运作的集团内部管理机制日趋完善,总部机关调整理顺即将全面完成。
  8月25日晚,一场“才艺大舞台”群众文艺晚会在肥矿集团文体中心广场举办,来自肥城矿区各单位百余名文艺骨干进行了才艺展示。企业获得新生,员工群众的精气神才更足。谈起去年以来发生的巨变,肥矿集团党委书记、董事长朱立新充满感情地说:“‘改革重组救了肥矿’绝不是一句口号。无论是现在还是将来,全体肥矿人都心怀感恩,牢记历史使命,以建设富足美丽幸福新肥矿的实际行动回报各级领导关爱。”
  针对亏损大户多、僵尸企业多、落后产能多、企业杠杆高“三多一高”难题,能源集团紧紧抓住国家供给侧结构性改革的历史机遇,强力治亏损、除僵尸、去产能、降杠杆,成为稳定企业经济运行、实现稳健发展的有力推动。由于各种因素叠加影响,特困企业肥矿集团陷入生存难以为继、发展举步维艰的特殊困境。能源集团创新实施肥矿改革重组,推进的资产、债务、人员“三个重组”取得重大突破。改革重组后的肥矿新公司,恢复了自我造血功能,轻装上阵,人员精、资产轻,(下转第二版)  (上接第一版)人均商品煤产量、收入利润率、成本利润率等指标大幅提升。今年以来,肥矿新公司大幅超利、老公司大幅减亏,合并报表后不仅一举扭亏,且大幅盈利。肥矿重获新生,成为全国较大资产、债务规模困难企业改革重组的成功案例。
  一企一策,分类施治。新矿实施颠覆式变革,取得了扭亏增盈新成效。新矿实施“三管三放三自”管控模式。即:管主要负责人、管主要指标、管监督考核,放开自主经营权、自主用人权、自主分配权,让各单位自负盈亏、自我约束、自我发展。从去年6月份开始扭转长期亏损局面,今年上半年,精煤回收率、营业收入、利润总额及经营性现金流量又创近年来最好水平。
  创新机制激发创效新活力
  多年来,拼财力、拼设备、拼人力是临矿集团生产经营的主要方式,尽管营业收入和利润很可观,但临矿党委书记、董事长刘孝孔却很不满意。在采访中,他对记者说,尽管去年创出了好成绩,但80%来自于“三拼”老动能。“必须抢抓机遇,就是砸锅卖铁也要转换新动能,把临矿目前的工业2.0转型升级到工业3.0、4.0。”刘孝孔表示。
  临矿集团班子通过深入调研、学习,围绕新旧动能转换,构建了六大产业的赶超对标体系。以王楼煤矿第一个少人值守工作面为标志,全面开启智能化值守模式,实现了从“守岗盯靠”到“无人则安、智能运行”的理念革新。今年临矿一线开始自动减人,截至5月底,省内矿井一线用工同比减少590人,人均工效6.5吨,同比提升18%,彻底改变了“增产必增人”旧动能管理模式。据预测,工业3.0+改造升级工程和五大平台全部投用后,“十三五”末,临矿一线生产员工将从两万人减至8000人左右。
  改革旧机制、旧模式,发展新机制、新业态,能源集团新旧动能转换在结构优化、转型升级中实现了新突破。作为淄矿集团进入高新制造业“第一站”的新华医疗,2016年销售收入已达到2009年淄矿控股之初的9.6倍,上市公司市值最高时200多亿元;作为打造济南东部新材料产业园的新升实业公司,现已形成工程塑料、阻燃材料、蓝宝石晶体材料三大系列产品,技术实力处于同类产品领先水平;融入“互联网+”建设的省内唯一具有“生态圈”功能的电商平台——“齐鲁云商”,已在行业内拥有一定影响力,上半年平台交易额49亿元。
  煤炭产业减劣增优、转型升级。在去年退出26对矿井、1038万吨产能基础上,能源集团今年拟退出5对矿井。坚持科技提升、装备升级与劳动组织优化并重,6对矿井部分工作面实现自动化、智能化开采,10对矿井部分工作面取消夜班生产,减人不减效,减时不减量。完善以效定薪、薪效联动的市场化薪酬分配机制,薪酬导向作用充分发挥。
  充分放权搞活经营,能源集团在210个厂点探索契约经营、承包经营、租赁经营、托管经营、区队班组模拟公司制等经营机制创新,“放”出经营活力。去年以来,龙矿在三个基层单位实施“资产租赁、股权信托、股权众筹”运营模式,明确职责权限,清晰权力边界,公司管主要负责人、主要指标、监督考核,放开自主经营权、自主用人权、自主分配权,有效激发基层创效新动力。该集团机电维修制造中心作为龙矿首个深化改革单位,改革后减少管理人员42%,副科以上人员减少11人,次月即止亏回盈,一举扭转连续7个月亏损局面。参与改革的其他两个单位,也取得立竿见影的效果。
  针对“新集团、老企业”富余人员多、历史包袱重、劳动效率低等突出问题,能源集团积极引导职工立足岗位创新创效,走出矿区干事创业。“3年完成170多项科技创新成果,获得16项实用新型专利和发明专利”,这是枣矿柴里煤矿何伟劳模创新工作室交出的成绩单。柴里煤矿形成并启动了劳模(高技能人才)创新工作室“4586孵化器”,覆盖全矿9大专业、64个区队、4000多名职工。目前,能源集团挂牌命名61个“劳模(高技能人才)创新工作室”,112项“五小”创新成果获得省级以上技术专利,直接创效7.6亿元。在能源集团对肥矿实施改革重组以来,肥矿员工自立自强,走出矿区创业就业,涌现一大批先进典型。该集团组织“寻找自主创业榜样,讲述肥矿励志故事”活动,层层推荐评定,对7个“大众创业示范点”和26名“员工自主创业榜样”给予表彰奖励。目前,全能源集团已有7000多人外出从事矿井托管等业务,5790人走向社会自主创业。
  瘦身减负构建轻装上阵新格局
  能源集团大力实施减层级、减机构、减岗位、减人员、去行政化“四减一去”改革,各级精简机构30%以上,减少法人单位71家,集团控参股企业由最多时588家减至400家左右。山能重装扁平化改革压缩1个管理层级,通过内部资源整合实现专业化运营。坚持“开渠放水”,创新“9条通道”,通过内部调剂、项目转移、劳务输出、及时退养、自谋职业等,分流安置富余人员。在五年累计控减6.4万人基础上,全集团上半年控减3917人,员工总数由成立时24.2万人控减至18万人以内。
  调整理顺,优化总部职能。根据集团功能定位和改革发展需要,坚持去机关化、去行政化原则,调整理顺总部机关机构和部门职能,设立12个职能部室,分离服务职能设立6个服务中心,其他中心以市场化、社会化服务为主,通过公司化运作自主经营、自负盈亏、分流创效,优化形成“12+6”组织体系和管控模式,管理机构压减47.8%,管理人员减幅46.9%,形成机构精简、人员精干、管控有力、运行高效新机制,实现“人岗相适相宜、人员科学分流、管理效率提高”目标。
  为解决办社会职能和历史遗留问题,能源集团各企业认真贯彻落实国家和省委、省政府决策部署,积极稳妥加快推进“三供一业”移交。枣矿柴里煤矿涉及“三供一业”移交社区8个住户7294户。范围广、移交体量大、遗留问题多。为加快进度,他们制定移交实操方案和移交计划配档时间表,科学安排,严抓流程,形成“三供一业”移交件件有落实、事事有回音、项项有闭合、处处有督察”工作机制。上半年,率先完成薛城富和园社区280户供水改造,并移交给薛城区自来水公司管理,成为移交工作启动以来,第一家供水单项工程移交的城区小区。目前,能源集团“三供一业”等社会职能分离移交全面展开,签订框架协议户数占到应分离移交总户数的37.94%。

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